Vrijheid en feedback op de werkvloer

Multidisciplinaire teams die zelfstandig handelen en minder hiërarchie: twee belangrijke principes van agile werken. Maar als iemand denkt bazen af te kunnen schaffen, zit hij verkeerd. ‘Dat is niet hoe succesvol autonoom werken tot stand komt’, verklaart Kilian. ‘Autonomie op de werkvloer betekent dat een leidinggevende jou zoveel mogelijk ruimte geeft om je werk in te richten op een manier die jij goed acht. Zelf bepalen wat je wel of niet doet. Wie wil er nou een leidinggevende die steeds over je schouder meekijkt met hoe en wat je doet?’ Geïnspireerd door die gedachte stappen veel organisaties over op zelfsturende teams met weinig of geen leidinggevenden, maar uit onderzoek blijkt dat zelfsturing niet alleen positieve effecten oplevert. Kilian: ‘In zelfsturende teams gaat het geluksgevoel en de stress omhoog, en neemt het aantal burn-outs toe. Want bij zelfsturing komt een groter verantwoordelijkheidsgevoel kijken. Dat verantwoordelijkheidsgevoel wordt verder versterkt als mensen erg emotioneel betrokken zijn bij hun werk, zoals in de zorg en het onderwijs.

Vertrouwen is goed, sturing ook

Medewerkers alleen meer verantwoordelijkheid geven? Dat werkt niet volgens Kilian. ‘Vergelijk het met hoe ouders omgaan met hun kinderen. Als je kinderen opvoedt, geef je ze steeds meer ruimte. Maar, je geeft ook feedback. Je vertelt ze steeds wat je van hun acties of keuzes vindt en je probeert te coachen waar dat kan. Zo werkt dat ook met medewerkers. We leren namelijk door fouten te maken, doordat mensen ons een spiegel voorhouden en we reflecteren op wat we doen. ‘Vrijheid gaat idealiter hand in hand met feedback’, benadrukt Kilian. Vitale leiders hebben wellicht meer aan de term ‘zelflerende’ teams in plaats van ‘zelfsturende’, vanwege de belangrijke adviesgevende rol die zij zelf vervullen. ‘Je hebt een leidinggevende nodig die mensen ruimte geeft en af en toe incheckt, vraagt of alles lukt, en aangeeft of ze op de goede weg zijn’, aldus Kilian.

Feedbackcultuur

‘Veel mensen kennen het verhaal van Semler. Een beroemd voorbeeld van een leider die zijn organisatie omgooide en alle managers de deur uit deed. Maar mensen weten vaak niet dat hij de nodige voorbereidingen had getroffen. Hij creëerde namelijk een cultuur waarin mensen elkaar continu feedback geven en ook gewend zijn aan feedback ontvangen. Bovendien gooide hij iedereen die niet in deze cultuur paste eruit’, vertelt Kilian, en hij benadrukt dat het niet bij alleen feedback moet blijven. ‘Leidinggevenden moeten - en dit gebeurt te vaak niet - aanpakken. Medewerkers die niet doen wat ze moeten doen, omdat ze te laat komen, anderen tot last zijn, of zelfs niet fris ruiken: leidinggevenden moeten hen daarop aanspreken. Iedereen kijkt naar de leidinggevende om regels en normen te handhaven, om voor een fijne werkomgeving te zorgen. En terecht ook. Als leidinggevende heb je een signalerende, controlerende en handelende functie.’ Maar het feedback geven geldt ook voor collega’s onderling. Kilian: ‘Als je dat wat je thuis tegen je partner zegt over je collega’s nu eens opbouwend in hun gezicht zegt. Dán heb je echt een feedbackcultuur. Zolang jij thuiskomt en tegen vrienden of familie zegt wat je niet op werk zegt, ontbreekt de cultuur die een zelfsturende aanpak optimaal laat werken.’

Voorbij de ‘restaurant-feedback’

Burn-out is inmiddels beroepsziekte nummer één en de rol van stress is iedereen bekend. Niet te voorkomen natuurlijk, stress. Maar leidinggevenden kunnen er wel voor zorgen dat mensen er niet negatief door beïnvloed worden. Bijvoorbeeld door ze te helpen beter met werkdruk om te gaan en ze het gevoel te geven dat je er als leidinggevende voor hen bent. Kilian voegt toe: ‘Sociale steun is een hele goede buffer tegen burn-out. Dat je collega’s echt om je geven, vragen hoe het gaat, of je het allemaal wel redt zo vlak na het overlijden van één van je ouders, enzovoort. Veel mensen die een burn-out krijgen, vinden die hulp moeilijk te aanvaarden. Dus met een oppervlakkig ‘alles goed?’ kom je er niet. Dan krijg je zogenaamde restaurant-feedback: ‘Is het lekker?’, ‘Ja, smaakte heerlijk!’. En dan achteraf op internet een negatieve recensie achterlaten...’

De rol van leidinggevenden bij een burn-out

Doorvragen dus. Gaat het echt goed? Wat gaat er minder? Wat heb je nodig van mij als leidinggevende of van de organisatie? Kilian onderstreept dat je hier actief naar moet vragen, omdat je anders niet ontdekt wat er speelt. ‘In de ideale wereld komen medewerkers op het juiste moment naar je toe met hun vragen en problemen. Maar we weten allemaal dat dat niet gebeurt. Ze komen naar je toe als het te laat is. Je krijgt een ziekmelding en denkt: was zes maanden geleden naar me toe gekomen!’ Een denkfout, volgens Kilian, want de schuld ligt ook bij de leidinggevende. ‘Je bent als leidinggevende verantwoordelijk voor de ruimte die je creëert om onzekerheden en problemen te delen. En verantwoordelijk voor de gevolgen wanneer dit niet lukt. Een burn-out is dus niet alleen het probleem van medewerker. Leidinggevenden moeten zichzelf kritisch vragen: wat had ik kunnen doen om dit te voorkomen? Want in veel gevallen kan het gewoon voorkomen worden’, concludeert Kilian. Wie dacht dat zelflerende teams minder begeleiding kosten, komt dus bedrogen uit. Leidinggevenden in agile en zelflerende organisaties staat een mooie, maar pittige uitdaging te wachten.

Lees ook

Contact met collega's: het medicijn tegen vermoeidheid?