Een gesprek over eigen regie en beslissingen nemen met een brok in je keel

Als Landelijk Coördinator Preventie en Verzuim was Marco een van de panelleden tijdens het debat. “Enorme drukte op het werk,” verduidelijkt hij zijn openhartige reactie, “en een best wel heftige thuissituatie. Het is interessant om zelf te ervaren hoe dat werkt. Zaterdagavond kreeg ik last van mijn nek. Zondag kon ik amper nog bewegen en maandag was het zo mogelijk nog erger. Intussen ben ik bij de fysio gekraakt en dat geeft wel wat verlichting.” 

Frederique kijkt hem bezorgd aan. “Ik schrik hier wel van. En moeten we dit gesprek dan nu wel hebben? Want jij hebt nu wel belangrijker dingen aan je hoofd dan werk.”
 “Jawel,” antwoordt Marco, “maar ik zag er ook echt naar uit om vandaag dit gesprek te hebben.” 

“En fysiek gaat het weer wat beter, begrijp ik. Maar lukt het ook om de bron aan te pakken?”

Vraagtekens bij eigen regie

“Dat is lastig. De werkdruk is gelukkig tijdelijk. Ik zit in de finale van een intensief traject voor een nieuw landelijk ARBO-contract met eindeloze SLA-besprekingen. Thuis is een ander verhaal. We hebben te maken met...” Hij aarzelt even. “Onze gezinsdynamiek vraagt het uiterste van ons allemaal. Dat heeft te maken met een ingrijpende crisis rondom de gezondheid en het welzijn van 1 van onze kinderen. Die continue inspanning, op de toppen van je tenen lopen om alle mogelijke aandacht en zorg te geven – het betekent dat ik zo veel mogelijk thuis moet zijn, waardoor er ook geen tijd meer is om te sporten, wat voor mij een onmisbare uitlaatklep is.”

“Weet je,” vervolgt hij, “we hebben het in het kader van welzijn zo vaak over het nut en belang van eigen regie, maar door mijn eigen situatie ben ik daar wel vraagtekens bij gaan zetten. Want ben ik nog wel in staat die regie te nemen? Kan ik nog wel rationele beslissingen nemen als ik met een brok in mijn keel zit en even niet meer weet hoe het verder moet? Ik kan normaal best veel positieve dingen over mezelf zeggen, maar nu even niet. Ik denk dat dat exemplarisch is voor júíst de betrokken medewerkers, want wie minder betrokken is bij zijn werk, meldt zich makkelijker ziek en ziet wel wat ervan komt. En daarmee kom ik bijna vanzelf bij jongwerkenden. Die staan aan het begin van hun carrière. Ze zijn ambitieus, gedreven, kennen hun grenzen nog niet. Moet je dan als werkgever niet op een bepaald moment zeggen: ‘tot hier en niet verder’? Is het dan paternalistisch om iemand tegen zichzelf in bescherming te nemen en te zeggen: ‘deze dagdelen plan jij jezelf even vrij’?”

Frederique knikt. “Dit kwam gisteren toevallig ook aan de orde tijdens een bijeenkomst van de ministeries van SZW en Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Dat jongwerkenden eigenlijk iemand nodig hebben om gestopt te worden. Dat bleek uit een studie van een Parijse Business University over welzijn bij jongeren in high pressure-organisaties zoals banken, ICT- en consultancy-organisaties.”

Geen idee hoe werken werkt

“Dat herken ik hier bij het Leger des Heils ook. Het is dus niet voorbehouden aan sectoren of salarisschalen, want onze mensen verdienen hooguit de helft, maar ze kampen wel met dezelfde afbreukrisico’s. Wij zijn nu bezig met het implementeren van ons nieuwe verzuimbeleid. Een van de uitgangspunten is dat werken gezond is. Het zorgt voor structuur, sociale contacten, fysieke beweging, zingeving. Met name dat laatste is iets waar de generatie van nu naar op zoek is – en daarvoor kunnen ze bij ons heel goed terecht. Maar met de levenservaring die je als twintiger hebt valt het niet mee om te moeten dealen met een groep van 25 ex-verslaafde mannen. Privé word je opgeslokt door plannen om een gezin te stichten, waarvoor je een huis moet zien te vinden in een onmogelijke woningmarkt, terwijl je aan het begin staat van een veeleisende baan en nog geen idee hebt van hoe werken eigenlijk werkt.”

“Dat is ook waarom jullie gestart zijn met een buddyprogramma”, zegt Frederique. “Als een soort van onboarding voor beginnende medewerkers, door jongeren te koppelen aan ervaren collega’s, de buddy’s.”

Iemand om op te leunen

“Klopt. We hebben recent ook onderzoek gedaan naar het effect van het buddyschap. Daaruit blijkt ondubbelzinnig dat beginnende medewerkers vinden dat het buddyschap met een periode van 3 maanden veel te kort is. Ze vragen allemaal om tenminste een heel jaar. Zo groot blijkt dus de behoefte aan iemand op wie ze kunnen leunen, een mentor, een coach, een vader- of moederfiguur, iemand bij wie ze terecht kunnen voor reflectie. Het werkt om ze weerbaarder te maken, en – daar heb je het weer – om ze in staat te stellen zelf de regie te nemen.”

“Daar slaan we af en toe inderdaad in door”, vindt Frederique. “Het gevaar is dat eigen regie kan worden gezien als een excuus voor managers om achterover te leunen. Terwijl het er óók om gaat het gesprek aan te gaan. Bijvoorbeeld met jou, Marco. Dat is waar we het gesprek mee begonnen: ‘Hoe gaat het met je, thuis en op het werk? Hoe kan ik je helpen?’ Oprecht luisteren, ruimte maken voor het verhaal, inschatten wat nodig is. Ik zie bij elk bedrijf hoe belangrijk en tegelijk lastig het is die verbinding te maken.”

Echt luisteren heeft consequenties

“Ja, terwijl het eigenlijk zo basaal is”, beaamt Marco. “Het lijkt wel of mensen denken: ‘Zo makkelijk kan het toch niet zijn?’ Maar je moet die gesprekken voeren, uitspreken wat we van elkaar verwachten en het onderscheid maken tussen taak en mens. Rolonduidelijkheid is in veel gevallen een belangrijke bron van stress. Wie is waar verantwoordelijk voor? Betrokken medewerkers zijn de eersten om dingen op te pakken waar ze niet voor zijn aangenomen, want anders doet niemand het. Tot het een keer te veel wordt. Het is een taak van de leidinggevende om dat te voorkomen. Maar welke kwaliteiten moet een manager daarvoor hebben?”

“Oordeelloos luisteren, is het eerst wat in mij opkomt. Een minuut lang je mond houden als je een vraag hebt gesteld – laat de ander praten. Niet iedere manager heeft daar talent voor. Dat blijkt wel uit de statistieken: voor 67% van de mensen die vertrekt is de leidinggevende de reden van vertrek. Empathisch vermogen is zo enorm belangrijk.”

“Om echt aansluiting te maken, zeker. Dat moet je ook durven. Want als je echt gaat luisteren, heeft dat consequenties. Voor je eigen opstelling, gedrag waar je misschien nooit over hebt nagedacht. Het dwingt je om te reflecteren: ‘Misschien moet ik het een iets anders doen, of het ander juist wat vaker. Als je als leidinggevende op die manier in de wedstrijd zit, dan is dat de basis voor een cultuur waarin niemand met een brok in zijn keel onmogelijke beslissingen hoeft te nemen.”