Gun je medewerkers een beetje ontspanning

Liever lezen dan luisteren?

Tessa Houben: Laat eerst de medewerker gewoon zijn wat er op dit moment is en probeer dat ook niet te veranderen. Eventjes dat gevoel teruggeven aan diegene van joh, ik merk dat je je rot voelt, ik merk dat je niet lekker in je vel zit.

Arjen Banach: Stel, een medewerker geeft aan dat hij of zij niet zo lekker in zijn of haar vel zit of dat er moeite is met motivatie. Reageer je dan met een goedbedoeld kop op of focus je op het positieve of laat je merken dat zulke gevoelens en gedachten er ook mogen zijn? Tessa Houben, coach, leidinggevende en teams, zij weet als geen hoe acceptatie van vervelende situaties of gevoelens voor ontspanning kan zorgen bij medewerkers en hoe jij daar als werkgever aan bij kan dragen. Oké, Tessa, welkom in de podcast.

Tessa Houben: Dank je wel.

Arjen Banach: We lopen in het Westergas Park.

Tessa Houben: Ja, het Westerpark in Amsterdam.

Arjen Banach: En voordat wij de inhoud induiken, kan je ons even meenemen, wie is Tessa Houben?

Tessa Houben: Ik ben Tessa, ik ben 38, ik heb lang gewerkt als strategieconsultant en daarna business development manager bij IT-bedrijven en heb daarnaast een psychologische, economische en psychologische achtergrond. En ik ben steeds meer mensen gaan coachen, zowel in de bedrijven waar ik werkte als daarnaast. Heb op een gegeven moment ook een burn-out gehad en heb toen moeten leren om heel bewust te ontspannen en naar mijn lichaam te luisteren en te luisteren naar wat ik voel en te herkennen wat ik voel en daar help ik nu andere mensen mee om datzelfde te doen, ja.

Arjen Banach: Dat gevoel van ontspanning, dat is natuurlijk ook een beetje het centrale thema van deze podcast. Maar dan ben ik eerst eens even benieuw als jij, want daar gaan we het zo meteen over hebben hoe belangrijk het is, maar hoe kijk jij dan eigenlijk naar deze tijd waarin we met elkaar leven? We moeten meer op afstand van elkaar zijn, we gaan er nu een beetje afstand van nemen gelukkig, we mogen weer samenkomen langzamerhand, maar wat heeft het gedaan met de mensen?

Tessa Houben: Nou, je merkt dat er twee dingen ontzettend omhoog zijn gegaan. Mensen zijn veel gestrester, stresspercentages zijn enorm gestegen en er waren al vóór corona heel veel mensen die last kregen van burn-outs en stressproblematiek. En het andere is dat er veel eenzaamheidsklachten zijn en dat dat nu veel meer voorkomt dan eerst, maar het kwam vóór corona ook al veel voor, maar toen lag er een grotere schaamtelaag op. Dus ik vind het ergens ook wel mooi dat het algemeen geaccepteerder lijkt te worden om uit te spreken dat je eenzaam bent, waar mensen dat vroeger denk ik vaak al een beetje falen voelde, dat ze zich eenzaam konden voelen. Is dat nu een soort van algemeen omarmd begrip, dus ook al is het gevoel nog steeds vervelend, wordt het meer geaccepteerd dat het er is, er wordt meer naam aan gegeven, er wordt ook meer aandacht aan gegeven en dat vind ik wel weer een heel positief punt.

Arjen Banach: Nou, daar wil ik zo meteen nog weleens even op doorgaan, want daar zit misschien ook nog wel een verschil tussen privé en zakelijke sfeer, want we gaan het natuurlijk vooral ook hebben over op het werk. Wat doet verandering eigenlijk met ons als mens hè, want daar zijn we natuurlijk mee geconfronteerd en dat levert spanning op of zo, toch?

Tessa Houben: Ja.
 
Arjen Banach: Kan je daar iets meer over vertellen hoe dat proces werkt en wat spanning eigenlijk precies is?

Tessa Houben: Als je spanning googelt, dan kom eruit dat het een afwezig zijn van angst en woede is, maar ik ben ervan overtuigd dat ontspannen meer is dat je accepteert wat er is. En dat kan ook zijn dat je boos bent, het kan ook zijn dat je verdrietig, angstig bent, dat je accepteert dat je het bent, want heel vaak zit de grootste spanningslaag op de weerstand op wat er is. Dan zit de pijn hem veel meer op de weerstand dat het regent dan dat het eigenlijk vervelend is dat het regent. Nou, dat geldt ook zo voor dat we opeens corona hadden, dat we er allemaal opeens grote veranderingen door hadden. Kinderen die thuis waren, opeens allemaal online werken, niet meer een fijne werkomgeving hebben. Het stukje weerstand op de verandering zorgt voor veel meer pijn en spanning dan dat eigenlijk de situatie het probleem creëert. Of nou ja, ik kan niet zeggen dat het meer is, maar het is in ieder geval een groot deel van de pijn en de spanning. En zo kan je dat ook doortrekken naar niet alleen de regen of corona, maar ook spanning over hoe je zelf reageert. Dus dat je baalt dat je misschien niet aardig hebt gereageerd op je kind, omdat je chagrijnig bent, omdat je van je partner niet de beste reactie hebt gehad. Dan kan je ook weer zo die weerstand hebben op je eigen reacties en je eigen emoties misschien. Eigenlijk is ontspanning het accepteren wat er is en dat mag ook boosheid zijn, dat mag ook angst zijn.
 
Arjen Banach: Oké, interessant. En is het dan ook zo dat corona ervoor heeft gezorgd dat we dus minder ontspannen zijn, kunnen we dat zo stellen, omdat er meer spanning is gekomen, meer weerstand tegen wat er gebeurt in onze wereld?

Tessa Houben: Ja, ik zou het willen gooien op wat je net eerder zei, het is de verandering die we allemaal in hele grote snelheid en zonder controlegevoel hebben meegemaakt.
 
Arjen Banach: En dat zorgt dus voor spanning?

Tessa Houben: Dat zorgt voor spanning, ja.
 
Arjen Banach: Als we het dan even in de werksferen trekken, dan denk ik dat we ook kunnen zeggen dat juist de verandering misschien nog wel het grootst geweest in corona, namelijk als je geen vitaal beroep hebt niet meer samenkomen. Dus dat dat ook onherroepelijk voor heel veel spanning heeft gezorgd. En wat je net zei, dat triggerde mij wel even. Je zei van eigenlijk is er meer acceptatie gekomen. Heb jij dat ook zo gezien in werkomgeving binnen teams, dat er meer acceptatie is gekomen over hoe het met ons gaat?

Tessa Houben: In de omgevingen waar ik gewerkt heb, waar ze dus ook een coach hebben ingezet om ze te helpen, daar heb ik dat enorm veel gezien. Ik kan niet zeggen dat het over alle bedrijven zo te trekken is. Maar omdat we allemaal tegelijkertijd een beetje met dezelfde grote verandering te maken kregen, heb ik in bedrijven gewerkt waar er heel veel ruimte werd gegeven voor het menselijk aspect daarvan. En dat vond ik heel mooi en ook heel verbindend om te zien. Want opeens hadden we allemaal iets waar we emotioneel door beïnvloed werden en dat zorgde ervoor dat er daar ook makkelijk over gepraat werd. Want het was niemands schuld dat we allemaal corona hadden of konden krijgen of dat het meespeelde. En daardoor werden er persoonlijke onderwerpen opeens open met elkaar gedeeld en dat zorgde weer voor heel veel verbinding op de plekken waar ik werkte bij bedrijven.
 
Arjen Banach: Dat is interessant wat je noemt, tenminste dat valt op, het menselijke aspect. En ik kan me voorstellen dat dat juist in het werk op afstand ook onder druk is komen te staan.

Tessa Houben: Ja, het vergt de nieuwe tools om dat te kunnen. En wat ik heel nuttig ben gaan vinden is om bij elke meeting te beginnen met een check-in waar iedereen even vertelde hoe het met hem ging, zowel fysiek, emotioneel, energetisch aspect van nou, hoe gaat het met je? Zodat ze even konden landen in de meeting met elkaar, want iedereen is met zijn hoofd heel ergens anders of zit in een situatie thuis waar er spanning is om even uit te spreken wat er aan de hand is met je. Kan al heel verbindend werken en zorgt er ook voor dat de meeting vervolgens efficiënter gebeurt, want je kan veel beter inschatten waar iemand op dat moment met zijn hoofd mee bezig is en hoe dingen daarom aan zullen komen. Waar je dat misschien anders nog wel een beetje aan iemands lichaamstaal had kunnen zien, zie je dat nu minder makkelijk. Dus dat uitspreken daarvan in het begin en dat is letterlijk gewoon, kan één zin per persoon zijn, even zeggen van hoe gaat het zorgt voor zowel verbinding als een efficiëntere meeting als meer ontspanning in het gesprek.
 
Arjen Banach: Oké, dat is gelijk een mooie concrete tip, dus die check-in, dat betekent even een rondje. En of je nou fysiek of online samenkomt maakt voor mij niet uit.

Tessa Houben: Nee, ik zou het ook gewoon lekker door inderdaad na corona ook door blijven doen, ja.
 
Arjen Banach: En dan even in één zin, hoe zit je erbij, hoe gaat het op dit moment met je. Met als resultaat dus ook dat menselijke aspect, dat iets meer naar voren komt. Dus dat is één van de dingen die je als leidinggevende zou kunnen doen?

Tessa Houben: Ja en dan is het wel heel belangrijk dat wat natuurlijk het makkelijkste is, om dat heel oppervlakkig te houden en dan is het net eventjes aan manager of iemand die het voorbeeld durft te geven om daar, tenminste, dat vind ik heel mooi, als daar dan net iets kwetsbaarder ingesteld kan worden zodat er ook meer verbinding plaatsvindt.
 
Arjen Banach: Oké, dus het goede voorbeeld geven is daarin heel belangrijk?

Tessa Houben: Het helpt vaak als de eerste persoon een bepaald niveau van kwetsbaarheid inzet, dan zal de rest daarin ook makkelijker meegaan.
 
Arjen Banach: Dat valt inderdaad te begrijpen. Wel een interessante, jij geeft aan van nou, ik heb met een aantal organisatieteams gewerkt en daar merkte je al dat het menselijke aspect, daar was wat ruimte voor. Ik kan me ook heel goed voorstellen dat juist in deze tijden, er komt wat angst, de veranderingen worden onzeker. We gaan juist minder communiceren, dat het eigenlijk een soort menselijke reactie is. Waar ga je nou beginnen als leidinggevende of misschien gewoon als je een medewerker bent in een team, als je zegt van nou, ik merk gewoon dat er te weinig echt menselijke contact is, waar ga je nou beginnen, wat zijn dan de eerste dingen die je doet?

Tessa Houben: Praten, vragen, niet dingen aannemen, veilig maken om dingen uit te spreken.
 
Arjen Banach: Als je zegt veilig, dan moet ik denken aan de term psychologische veiligheid, daar hoor je steeds meer over. Ik denk dat dat veilig maken, dat dat een hele belangrijke is.

Tessa Houben: Ja, dat ze ook de leidinggevende aanspreken en soms betekent dat je ook als leidinggevende in moet zien dat je zelf niet veilig bent voor de ander omdat er een machtsverhouding is in de organisatie. En dat kan dus betekenen als je ziet dat het niet zo goed met iemand gaat, dat je zelf inziet van nee, misschien ben ik niet diegene om het meest veilige kwetsbare gesprek aan te gaan. Maar zorg er dan voor dat er iemand anders voor diegene is.
 
Arjen Banach: Wat ik nu ook wel een hele interessante vind is wat natuurlijk in het samenspel heel vaak gebeurd, iedereen communiceert vanuit zijn of haar belevingswereld. En wat je vaak op de werkvloer weleens ziet gebeuren is dat toch mensen, ja, toch iets te snel afgesnauwd worden, afgepakt of dat je merkt hé, hier krijgen de gevoelens van persoon A niet helemaal de ruimte van persoon B. Dat kan misschien in een dialoog zijn tussen de leidinggevende medewerker, medewerkers onderling. Hoe ga je daar nou als derde mee om als je dat signaleert?

Tessa Houben: Ik vind het al super als het gesignaleerd wordt, want de emoties spelen in een soort onderstroom vaak in een gesprek plaats en hebben enorm veel impact over hoe iedereen de meeting uitgaat. 7 procent van wat we uiteindelijk onthouden is maar 7 procent content en 23 procent is een tone of voice en de rest, 70 procent is iemands lichaamstaal. Kortom, er speelt heel veel indirecte communicatie die ook vaak met de emoties en de spanningen onderling te maken heeft, die vindt er plaats. En het is heel belangrijk om daar oog voor te houden, want als je alleen maar let op wat er inhoudelijk gezegd wordt, dan mis je dus 93 procent van de echte communicatie die daar is. Het is nou niet zo dat als je nou merkt dat er spanning is tussen persoon A en B, dat jij als persoon C daar dat eens even lekker moet gaan benoemen om dat erin te gaan wrijven, want dat kan natuurlijk alleen maar zorgen voor ongemakkelijkheid. Maar je kan natuurlijk wel oppikken en kijken van hoe kun je daar het beste mee omgaan? Soms is dat het ijs breken en soms is daar eventjes iemand achteraf voor aanspreken van hé, ik merkte dat dat toen die reactie op je had, hoe was het voor je? Dat gaan benoemen, hoe mensen indirect communiceren kan de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking enorm versterken.
 
Arjen Banach: En betekent dat dus dat je daar ook wel goed op moet letten, dat je dus ook goed moet signaleren? Want je zegt, ik vind het al knap als je het signaleert, maar zouden we daar wat extra oog voor moeten hebben?

Tessa Houben: Zeker, ja, 93 procent van de communicatie vindt plaats op een onderstroomniveau. Dus dat is hartstikke belangrijk.
 
Arjen Banach: Mooi. Tessa, wat we tegenwoordig ook zien is dat er steeds meer eigenlijk cultuurstromingen komen op het werk van werkgeluk of vitaliteit. En wat daar misschien een beetje, je liet de term onderstroom al even vallen, wat er een beetje aan vasthangt, de onderstroom toch van we zijn allemaal gefocust op het optimistische. We moeten allemaal blij zijn en anders is het niet goed. Is dat dan gezond of is dat misschien ook wel ongezond?

Tessa Houben: Nou, je ziet het ook terug in de Facebook en de Instagram maatschappij waarbij we allemaal doen alsof het allemaal perfect gaat en als het niet goed met je gaat, dan voel je je dus ineens eenzaam en een faler en niet erbij horen. Dat geldt ook in het werk, als we allemaal moeten positief zijn, dan mag je er niet zijn als je je even verdrietig voelt of ergens van baalt, de kans is groot dat het dan alleen maar groter wordt en dat je daarmee jezelf afsluit. En dat is alleen maar een negatieve spiraal, dus het is denk ik heel belangrijk als werkgever dat je, leidinggevende, dat je ruimte geeft voor mensen om ook negatieve gevoelens te hebben. Want we zijn allemaal menselijk en die hebben we allemaal ook. En daarnaast vind ik het heel leuk als leidinggevende mensen helpen om ook te zien dat het een keuze is welke blik je naar iets opzet. Of je het glas halfvol of halfleeg ziet, of je de wereld zwart bekijkt of roze bekijkt. En het vergt een beetje een kunst om aan de ene kant dus wel die ruimte te geven voor ook, de zwarte blik mag er ook even zijn en het is af en toe ook gewoon allemaal eventjes balen. En daarna de medewerker te helpen om te zien dat er een keuze is van hoe hij of zij naar de wereld kijkt en dat je dan diegene helpt om hé, je baalt nu, hoe zou je je willen voelen en wat zou je helpen om je zo te helpen en wat zou je eerste stap zijn om je daar te krijgen? Om diegene te coachen op een manier dat hij weer controle gaat krijgen over en een gevoel van controle gaat krijgen over hoe hij naar de wereld kijkt en hoe hij zich voelt in de situatie.
 
Arjen Banach: Mooi en is er nog een methode om dus met elkaar het gesprek te voeren over hoe kijk jij nou door die zwarte of door die roze bril naar de wereld?

Tessa Houben: Ja, laat het er zijn wat er op dit moment is en probeer dat ook niet te veranderen. En eventjes dat gevoel teruggeven aan diegene van ik merk dat je je rot voelt en ik merk dat je niet lekker in je vel zit, wat naar. Zodat diegene zich gehoord voelt, veilig voelt, het mag er zijn. En daarna de vraag van hoe zou je willen dat je je voelt, hoe zou je willen dat je kijkt naar de wereld? En wat helpt jou nou om daar te komen? Wat zou jij kunnen doen, wat zou jij kunnen veranderen om weer het gevoel van hé, ik kan niks veranderen aan corona, maar ik kan wel veranderen hoe ik ernaar kijk of ik kan wel veranderen hoe ik er mee omga of welke acties ik kan ondernemen. En dat geeft weer even het gevoel van controle terug waar we vaak als we denken als het rottig gaat, hebben we vaak het gevoel dat we geen controle meer hebben en dat we een soort van slachtoffer zijn van een situatie of van een manager of van een doelstelling of wat dan ook. En om weer de medewerker aan de ene kant te conformeren en bevestigen dat het er mag zijn dat het even rottig is en vervolgens weer te helpen om die controle terug te pakken geeft heel veel kracht voor de medewerker in het team. En ja, hebben ze zelf weer het gevoel dat ze weer positief kunnen draaien.
 
Arjen Banach: Mooi. En nu merken we, we gaan zo meteen weer wat meer naar kantoor hè, even de aanname dat we veel thuis hebben gewerkt. We komen toch in een soort, ja, mogen we zeggen, een soort nieuwe fase van werk. We gaan naar het hybride tijdperk wordt wel gezegd, stukje thuis, stukje op afstand, dus we moeten ook met elkaar een nieuwe cultuur vorm gaan geven binnen teams. Wat zijn nou wat jou betreft de belangrijkste facetten van een goede hybride cultuur? Zorgen dat je fijn samen kan werken, maar vooral ook met het doel dat je die ontspanning met elkaar hebt.

Tessa Houben: Ik denk dat het vooral heel erg belangrijk is dat we de voordelen van beide werelden niet uit het oog verliezen. Dus als we straks inderdaad weer teruggaan, dat we ook de voordelen van hé, ik kan thuiswerken en ik kan ergens anders wonen dan in de stad blijven omarmen. En tegelijkertijd weer meer tijd hebben voor het informele koffiepraatje waar je elkaar weer ziet. Waar ik groot voorstander van ben is om mensen, dus niet alleen via linkerhersenhelft, linkerhersenhelft is je ratio, je logica, meer de mannelijke kant van ons systeem wordt het ook weleens genoemd, maar iedereen heeft een linker- en een rechterhersenhelft en een mannelijke en vrouwelijke kant. De gevoelskant en de creatieve kant en de intuïtiekant is er vaak eentje die in veel bedrijven niet zo veel ruimte krijgt. En juist die, als we het hebben over ontspanning en gevoel net, dan vind ik dat aspect heel erg belangrijk om in te gaan zetten om bewuster ruimte te geven, want het is de helft van onze capaciteit en er zit heel veel kracht in intuïtie en creativiteit en voelen en mensen aanvoelen, empathie en dat soort aspecten. En daarvan vind ik het heel gaaf dat we nu een steeds diversere maatschappij gaan waarbij we ook meer vrouwelijk leiderschap zien. En dat wil niet zeggen dat er alleen maar meer vrouwen aan de top zijn, maar dat er ook meer vanuit die rechterhersenhelft belang wordt gehecht aan aspecten zoals empathie en voelen en intuïtie. Want dit zijn ontzettende krachtige capaciteiten die we allemaal kunnen gebruiken om met z’n allen beter samen te werken.
 
Arjen Banach: Mooi. Mag ik jou hartelijk danken voor je inspiratiebijdrage, Tessa?

Tessa Houben: Zeker, het was leuk om met je te kletsen.
 
Arjen Banach: Dat waren de 1000 stappen met Tessa Houben en hopelijk heb je nu een iets beter beeld van hoe verandering zorgt voor spanning op de werkvloer. En vooral ook wat je kan doen om te zorgen dat er meer ontspanning komt, door met elkaar het gesprek te voeren, door te zorgen dat je aandacht geeft aan de mensen achter de medewerker. Maar misschien nog wel het allerbelangrijkste, door te accepteren wat er is en daar de ruimte voor te laten. Als je hebt meegelopen, complimenten en wil je nou nog meer inspiratie? Ga dan naar www.zilverenkruis.nl/zakelijk.